TEORIAS DE ADMINISTRACIÓN
1896. ADMINISTRACION CIENTIFICA - Frederick Taylor (1856-1915)
La idea fundamental de esta teoría es que:
"Todo sistema por perfecto que sea puede ser mejorado". La experimentación de estos conceptos se realizó en la Midwale Steel Company, en los Estados Unidos, en donde se demostró que el estudio de las tareas manuales podía conducir al diseño de mejores herramientas y mejor disposición del sitio de trabajo, lo cual se traducía en una mayor productividad.
De estos experimentos nacieron las técnicas de estudio de tiempos y movimientos y la teoría moderna que se denomina Taylorismo, hoy en día una herramienta fundamental en el área de la ingeniería industrial y específicamente en el campo de la producción.
1902. DOCTRINA ADMINISTRATIVA - Henry Fayol (1841-1925)
Esta teoría fue desarrollada en Europa y tenía un énfasis distinto, ya que Fayol partía del concepto: "El administrador se hace y no nace" y, si esto es correcto, es fundamental que definamos los principios administrativos para podérselos comunicar y enseñar con el fin de que algún día llegue esa persona a ser administrador. Es así como Farol logra definir seis principios que se conocen como principios administrativos, y son:
1. Pronóstico
2. Planea miento
3. Organización
4. Dirección
5. Coordinación
6. Control
Pronóstico. Mediante este principio identificamos el área del problema sobre el cual trabajaremos posteriormente. Cuando Fayol definió este principio, la fundamentación del pronóstico era bastante empírica pues basaba el pronóstico en una experiencia previa, pero si se quiere, bastante subjetiva. Hoy en día el pronóstico se fundamenta en la investigación con todas las características de la investigación científica que conocemos. Este principio tiene serias implicaciones sobre el resto de principios, ya que si partimos de una base falsa, los resultados siguientes serían igualmente falsos.
Planeamiento. Mediante este principio se logra definir qué se va a hacer y cómo se va, a hacer. La planeación siempre tiene el carácter de una promesa, ya que al planear, tratamos de visualizar un futuro que desconocemos. La planeación implica definir objetivos, establecer metas, determinar prioridades y cursos alternos de acción.
Organización. Es la asignación de tareas y funciones, o sea que define el quién. Es fundamental asignar funciones para poder responsabilizar a 'las personas de determinados procesos y para que entendamos que todos dependemos de todos y que nadie es autosuficiente.
Dirección. Es la energía necesaria para que el resto de principios funcionen; implica el uso de autoridad y su efecto se refleja sobre el planeamiento y sus resultados. La dirección debe tomar decisiones, informar, motivar, comunicar y supervisar.
Control. Es el principio mediante el cual se detectan las fallas y errores; depende de la coordinación, siendo su principal herramienta la información.
Dentro de los principios de Fayol es el que más se ha revaluado, porque las modernas teorías de administración han demostrado que detectar las fallas y los errores es un proceso simple que cualquier persona puede hacer, ya que todos nos equivocamos y cometemos errores; la única persona que no se equivoca y ni tiene fallas, es la que nunca hace nada.
No hay que tener miedo al error y a la equivocación, porque ellos se convierten en experiencias que nosotros podemos aprovechar en futuros desarrollos.
Uno de los aspectos más importantes de esta escuela es poder demostrar que es posible descubrir y enseñar los principios administrativos y que la administración no depende exclusivamente de "genios innatos".
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Una evaluación debe llevamos a un mejor pronóstico, un mejor pronóstico a un mejor planeamiento. un mejor planeamiento a una mejor organización y así sucesivamente, mejorando en cada ciclo la información y el ciclo administrativo expuesto por Fayol. Esta teoría es muy importante a nivel de empresa ya que le permite evaluar las experiencias y dejar consignado por escrito el conocimiento para futuros desarrollos; si no se aplica este concepto se pierde el conocimiento y al cabo del tiempo estaremos repitiendo los mismos errores y duplicando los esfuerzos.
Analizando los principios de Fayol en la práctica, Van Ettinger, el creador del Bowcentrum de Holanda, se da cuenta de que ellos obedecían a un esquema completamente cerrado, ya que partíamos de un pronóstico que nos llevaba a un planeamiento, éste a una organización, ésta a una dirección. Ésta a una coordinación y, finalmente, a un control; pero este último concepto como veíamos era completamente negativo, o sea, "descubrir el error por descubrir el error"; entonces se propone modificar el concepto control por el de evaluación, lo cual produce el fenómeno organización requiere la definición de una estructura administrativa y de una definición de procedimientos.
Tanto las teorías de Taylor como las de Fayol tenían una falla fundamental: eran totalmente mecanicistas. Para Taylor lo fundamental era la productividad, no importaba cómo se lograra. Para Fayol, los principios administrativos; tampoco importaba si al aplicarlos se afectaban otros factores a nivel de empresa. Es por esto que se crea una reacción contra estas teorías encabezadas por Mayo en los Estados Unidos, quien considera que es fundamental involucrar al hombre en el proceso administrativo.
1923-1937. RELACIONES HUMANAS - Elton Mayo (1880-1949)
Mayo, profesor de la Universidad de Harvard, decía que si mejoraban las condiciones ambientales (iluminación, ventilación, acústica, confort), se podría mejorar la productividad. Para demostrarlo, realiza un experimento en los talleres de Hawthorne. Toma dos grupos: uno, que llamó el "grupo experimento", y el otro "grupo testigo", y trató de demostrar que "a mayor luminosidad, mayor productividad". Empieza en el "grupo experimento" a aumentar la luminosidad y a medida que lo hacía se aumentaba la productividad, o sea, que su teoría era correcta; sin embargo, cuál sería la sorpresa de Mayo cuando al terminar el experimento se dio cuenta de que el "grupo testigo", a pesar de no habérsele aumentado la luminosidad, había aumentado en productividad; o su teoría era incorrecta o había fallado en el análisis; empieza a estudiar el "grupo testigo" y descubre tres conceptos que son: motivación, participación y grupo que van a ser tomados por otros teóricos de la administración, quienes a partir de ellos plantean nuevas teorías administrativas.
Se enunció primero la teoría de Van Ettinger, aunque en el tiempo es posterior porque ella sólo modifica la teoría de Fayol, mientras que la teoría de Mayo afecta por igual las teorías de Taylor y Fayol.
De 1937 a 1950 se aplican con igual intensidad las teorías de Mayo, Taylor y Fayol, y se hacen combinaciones de estas teorías. Con el tiempo, la teoría que más decae es la de Mayo, pues un paternalismo excesivo en su aplicación destruye la teoría.
De 1950 a 1960, década conocida como década del desarrollo, ya que se empieza a hablar de satélites, viajes espaciales; la televisión modifica todos los conceptos sobre comunicaciones, el mundo se vuelve más pequeño, el conocimiento más universal y se renueva más rápidamente. Se crean nuevas ciencias ,hay tantos científicos vivientes en el mundo como todos los que han existido en el resto de períodos de la humanidad. Esta explosión de conocimientos en el área tecnológica se refleja en el área administrativa en donde va a haber una explosión de teorías administrativas. Así como la primera época tuvo un pionero que fue Taylor, esta segunda época también y él se llama Douglas Mc Gregor.
1950. TEORIA X-Y - Douglas McGregor
En su libro The human side of enterprise dice que el hombre en la empresa puede ser enfocado o puede ser analizado desde dos puntos de vista que él denomina la posición X
o la posición Y. Cualquiera que sea el enfoque, X o Y, asumirá unas características que lo identifican.
POSICION X
1. El hombre ve el trabajo como un castigo y por lo tanto trata de evitarlo a no ser que sea masoquista y le guste que lo castiguen. .
2. El hombre requiere ser presionado, controlado y aun violentado para que se identifique con su organización; esto supone que hay una contraposición de objetivos. Una cosa es lo que el hombre quiere y otra lo que la empresa necesita.
3. Las metas que el hombre se fija son muy bajas, o sea muy fáciles de cumplir, ya que el hombre es un ser pusilánime que se contenta con muy poco; él siempre busca la línea de menor esfuerzo, donde le toque hacer menos.
4. Al hombre no le gusta asumir responsabilidades porque ellas traen implícita la posibilidad de error o de equivocación y esto produce angustia e inseguridad. La forma de sentimos más seguros es nunca asumir responsabilidades.
De los puntos tratados anteriormente podemos deducir que este enfoque es completamente negativo y contra él McGregor propone la posición Y que tendrá sus características propias.
POSICION y
1. El hombre ve el trabajo como un desgaste natural, es un proceso implícito a la naturaleza humana el que nosotros nos desgastemos en cualquier actividad: cuando comemos, dormimos, descansamos; es un proceso biológico que no podemos parar. Si es así: desgastémonos en algo productivo.
2. El hombre no requiere ser presionado, controlado ni menos aun violentado para que se identifique con su organización, porque el hombre ejerce auto control y autodirección; él fácilmente se identifica con su empresa y con su organización.
Comprende que si la empresa progresa, él progresa. El día que deje de creer en la empresa lo mejor que puede hacer es retirarse de ella porque para qué dedicar la vida, que entre otras cosas es muy corta, a algo en lo que no se cree.
3. El hombre es un ser de metas. Toda la vida es una constante superación de metas de cualquier orden que se ponga, de tipo económico, intelectual. social. etc. Cuando el hombre deja de tener metas se puede considerar un ser que está vencido; tal vez lo único que le queda por hacer es coger una pistola y pegarse un tiro, pero esto sigue siendo una meta y además difícil de llevar a cabo.
4. El hombre gusta de asumir responsabilidades porque ellas le permiten tener experiencias y las experiencias nos permiten desarrollamos.
Como podemos analizar, la posición Yes completamente positiva, ya que ve al hombre como un ser creativo, que le gusta trabajar, que está en función de metas y que asume responsabilidades.
McGregor dice que posiblemente el hombre hoy no tenga las características Y, pero esto se debe a que la empresa ve todavía al hombre en la posición X; es, por Ío tanto, fundamental que se cambie el enfoque para que el hombre, como reacción, asuma las características Y.
1951. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS - Peter Drucker
La idea central de la teoría se basa en el principio de que es fundamental definir muy claramente las metas u objetivos de la empresa; esta definición debe hacerse en forma clara, precisa y concreta, de tal manera que posteriormente en la realización no estemos discutiendo si son o no los objetivos propuestos.
El objetivo debe establecerse casi siempre en forma cuantificable, de tal manera que lo podamos medir y saber si se está cumpliendo o no.
El problema hoy en día en nuestras instituciones es que ellas no saben para dónde van y así cómo le pueden pedir a su gente que se identifique con una cosa que ella no sabe qué es, cuando un principio básico en la vida es que no se puede amar lo que se desconoce. Para amar algo lo debe conocer y cuanto más lo conoce más lo ama.
Nuestras empresas están muy preocupadas de que el empleado llegue a las 8 de la mañana, marque tarjeta y salga a las 5 de la tarde, marcando de nuevo su tarjeta. Es un buen empleado, pero jamás le preguntan qué hizo en el día, si cumplió con algún objetivo.
Si las metas son claras, el hombre se identifica fácilmente con ellas y ejerce autocontrol y autodirección para cumplirlas.
Peter Drucker se ha convertido en uno de los más grandes teóricos en el campo de la administración, ha escrito varios libros sobre administración, llegando a ser el autor más leído en el mundo, o sea, que como referencia bibliográfica es de suma importancia.
1952. TEORIA MOTIVACIONAL - Maslow
La teoría motivacíonal está basada en la idea central de que "toda necesidad no satisfecha es una motivacíón"; basta definir la escala de necesidades y estaríamos definiendo la escala de motivacíones. Para esto, realizaremos la pirámide de necesidades que vemos en la Fig. 1.2.
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Necesidades de autorrealización
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Necesidades del Yo
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Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
En la parte más baja de la pirámide encontramos las necesidades fisiológicas que también se conocen con el nombre de necesidades primarias, por ejemplo: comer. Cuando el hombre tiene hambre lo único que lo motiva es el pan, pero inmediatamente come, éste deja de ser una motivación y crea una nueva escala de necesidades que son las de seguridad; el hombre empieza a sentir la necesidad de protegerse del medio ambiente, del sol, la lluvia, necesita vestirse, necesita vivienda; la estabilidad en el empleo tiene que ver con este tipo de motivación. Inmediatamente supera la necesidad de seguridad, crea una nueva escala de necesidades que son las sociales: el hombre es un ser sociable por excelencia, un ser que necesita vivir en comunidad y no puede vivir aislado; necesita tener amigos, formar parte de un grupo, una institución, un país, etc. Superada la necesidad social, el hombre crea las necesidades del yo, empieza a necesitar que se le estime, se le considere, se le llame en el momento de las decisiones importantes, ya que no sólo aspira a formar parte del grupo sino que quiere ser el líder del grupo; el poder es una necesidad del yo. Superadas las necesidades del yo, empieza a crear la última escala de necesidades, que serían las de autorrealización que podríamos definir como ser todo lo que podemos ser, pero para llegar a esta escala las otras necesidades deben estar por lo menos, en parte, satisfechas.
1953. MALLA GERENCIAL - Blake - Mouton
Existen dos grandes preocupaciones que tiene todo hombre de empresa: la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. Tomando sobre la horizontal la variable producción y sobre la vertical la variable gente, podemos relacionarlas y establecer unas posiciones que también se denominan estilos de gerencia; cada estilo estará definido por dos números, el primero se refiere a la variable producción y el segundo número se refiere a la variable gente.
. Posición 9.1. Máxima preocupación por la producción y mínima por la gente.
Características
Su lema: "Producir o morir".
Se da mucha importancia a la organización del trabajo y no a organizar la gente. El jefe planea, el subordinado ejecuta.
Las órdenes se cumplen y nunca se discuten.
Las comunicaciones son totalmente formales.
Las relaciones entre el jefe y sus subalternos son frías, duras y muchas veces despóticas.
Las normas de trabajo son estrictas.
Los conflictos se solucionan por autoridad.
La gente es vista como un instrumento de producción.
. Posición 1.9. Mínima preocupación por la producción y máxima por la gente.
Características
Su lema: "Todos somos hermanos".
Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere. Las relaciones sociales son muy importantes. El jefe es nuestro amigo.
Se tapan los errores.
Las comunicaciones son totalmente informales. Las normas de trabajo son elásticas.
El ritmo de trabajo es muy confortable.
. Posición 1.1. Mínima preocupación por la producción y mínima por la gente.
Características
Su lema: "Todo se soluciona solo".
No le importa nada.
Hace sólo lo necesario para sobrevivir.
Las responsabilidades las asume en forma superficial. Asigna trabajos pero no hace seguimiento.
Es un mensajero de sus superiores ya que no aporta. Comunicaciones mínimas.
. Posición 5.5. Mediana preocupación por la producción y mediana por la gente.
Características
Su lema: "Estamos en la cuerda floja".
Busca soluciones intermedias que satisfagan los factores en conflicto. Gerente equilibrista.
La autoridad se ejerce basada en normas, reglamentos y procedimientos. Se le hace creer a la gente que se le da participación.
. Posición 9.9. Máxima preocupación por la producción y máxima por la gente.
Características
Su lema: "La empresa somos todos".
No existe conflicto entre las metas de producción y las necesidades de la gente.
Integración efectiva.
Se buscan las mejores soluciones.
En la planeación se utilizan los conocimientos de los subordinados. El jefe es consultor y consejero.
Cada uno de nosotros está en una posición; lo fundamental es identificarla ya que necesitamos conocer el punto de arranque; pensemos que quien lee este documento se identifica con la posición 9.1. Esa persona está muy bien en el área de producción, es capaz de hacer trabajar a la gente pero lo hace a presión y no sabemos hasta cuánto resista la gente. Es, por lo tanto, importante que empiece a tomar medidas en sus relaciones con la gente para que algún día esté en la posición 9.9. que sería el ideal y esto se puede lograr a partir de cualquier posición.
1954-1962. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Lippit (1958), Tenenbau (1959), Argyris (1960), Bennis (1961), Davis (1962), Berne ( 1962).
El movimiento del desarrollo organizacional, creado por los anteriores teóricos, tiene las siguientes características:
1. Es un esfuerzo de cambio planeado, basado en un diagnóstico sistemático; se define una estrategia para producir el cambio.
2. Produce modificaciones en las actitudes y comportamientos del individuo o del grupo.
3. Utiliza teorías del comportamiento como sicología, dinámica de grupos, laboratorio vivencial, etc.
4. Es administrado desde arriba, o sea, que requiere el apoyo de la alta dirección.
5. Se trabaja en grupo.
6. Es un esfuerzo a largo plazo.
Estas teorías del desarrollo organizacional tratan de mejorar la efectividad de la empresa; entonces valdría la pena enunciar algunas características de una organización efectiva.
a) Trabajan en función de metas.
b) Los recursos se organizan en función de los problemas.
c) Las decisiones se toman en la fuente.
d) Las comunicaciones no se distorsionan.
e) No se gasta energía en conflictos personales.
f) Los conflictos son vistos como nuevas experiencias y posibilidades de desarrollo.
g) Se comparte la autoridad y la responsabilidad.
h) Se adapta rápidamente al medio ambiente cambiante.
1960. TEORIA DE LAS DECISIONES - Herbert Simon
En sus libros Administrative behavior y The new science of management decision, Simon, Premio Nobel de Economía en 1978, plantea una nueva teoría sobre el proceso de toma de decisiones, la cual está basada en 6 pasos:
1. Definición del problema
Es difícil identificar el problema real y definirlo. Es un proceso que requiere estudio, análisis, dedicación y que no puede hacerse en forma superficial. ya que tiene serias implicaciones sobre el resto de principios.
Cualquier tiempo que gastemos en este primer paso es poco comparado con las ventajas de una buena definición del problema. El problema se puede expresar en 3 formas:
a) Como pregunta: ¿Cómo pueden reducirse los accidentes de trabajo?
b) Como necesidad: Necesitamos reducir los accidentes de trabajo.
c) Como una frase en infinitivo: Adoptar un sistema que reduzca los accidentes de trabajo.
2. Análisis del problema
En el análisis es fundamental la búsqueda de los hechos y los datos que necesitamos para conocer en forma precisa el problema. Nunca podemos conocer todos los hechos, siendo por lo tanto necesario basarse en conocimientos incompletos, teniendo muy en cuenta el riesgo.
En este análisis, es fundamental definir: quién debe tomar la decisión, a quién va a afectar la decisión, y quién debe ser informado de la decisión.
3. Estudio de alternativas
Hoy en día todo problema requiere el estudio de alternativas, de otra forma se cae en la trampa de falso o verdadero. Sin embargo, la mente humana es muy dada a no estudiar alternativas y problemas de soluciones únicas ya no existen. Para el estudio de alternativas es necesario tener la mente en blanco y aceptar cualquier posibilidad, ya que por absurda que nos parezca puede ser la solución del problema.
4. Escogencia de la mejor alternativa
En esta escogencia podemos utilizar algunos criterios como el de riesgo, esfuerzo económico, oportunidad y limitantes existentes (humanas, técnicas, dinero, tiempo, materiales y espacio).
5. Acción
Para Simon hasta que no se produce la acción, básicamente no hay decisión, puesto que los 4 pasos anteriores sólo son previos a la decisión. Este concepto revolucionó el proceso de toma de decisiones, ya que anteriormente a Simón se decía que quien daba la orden era quien tomaba la decisión.
6. Evaluación
Toda acción debe ser evaluada para conocer si cumplió con el objetivo propuesto y, además, porque esta evaluación nos puede llevar nuevamente al primer paso, o sea la definición del problema, o a uno de los siguientes, creando con esto un esquema de feedback, es decir, de retroalimentación del sistema.
Por este último concepto se hace tan importante evaluar ya que podemos verificar la veracidad de la información y utilizarla en futuros proyectos.
Simon además, divide las decisiones de la empresa en decisiones altamente programadas y altamente no programadas, como puede verse en la Fig. No. 1.4.
Partiendo de un punto cero, donde no hay decisiones, ésta se mueve hacia parámetros o límites que se denominan AP (altamente programadas), y ANP (altam2nte no programadas). Las decisiones AP son las de rutina, o sea, las que se toman todos los días en ló organización y que se manejan con los manuales de organización y métodos. Las decisiones ANP son las de no rutina para las cuales contamos con una herramienta que se denomina Programación Heurística, la cual está basada en la idea de programar al computador con modelos lógicos en vez de matemáticos para que él tome decisiones en forma análoga a como las tomaría la mente humana.
Pero ninguno de estos dos campos nos va a interesar en este libro; si nos interesaran las decisiones AP, este libro sería de organización y métodos, y si fueran las ANP sería un libro sobre computadores. A nosotros nos va a interesar todo lo que pasa en el campo central entre los dos extremos que es donde normalmente se toman todas las decisiones de la empresa. .
Para este campo de la mitad contamos con la programación lineal (PL), programación dinámica (PD), teoría de las colas (TC), teoría de los inventarios (11), y teoría de la probabilidad (TP), que es lo que hoy se conoce con el nombre de investigación de operaciones (10). Todas estas herramientas son modelos matemáticos para el proceso de toma de decisiones.
Además, existe otro grupo compuesto de la herramienta tradicional de Gantt y los modernos sistemas de trayectoria crítica (STC), entre los cuales encontramos el CPM/ PERT/LPU. Estas herramientas son la combinación de modelos matemáticos y lógicos para el proceso de toma de decisiones.
BIBLIOGRAFIANORIEGA, S. Jorge. TRAYECTORIA CRITICA. Bhandar Editores. Bogotá Colombia. 1984. 2ª edición P. 14, 27.BIBLIOGRAFIANORIEGA, S. Jorge. TRAYECTORIA CRITICA. Bhandar Editores. Bogotá Colombia. 1984. 2ª edición P. 14, 27.
